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martedì, 25 aprile 2017

Talenti: “Ciò che conta è attitudine al cambiamento e voglia di imparare”

Intervista ad Alessandro Spadaro, Direttore del Personale del Gruppo Innova sulle strategie di acquisizione dei talenti.






Alessandro Spadaro_foto

Il Gruppo Innova da diversi decenni opera nel settore dei servizi, prevalentemente nel comparto Pubblico. E’ un Gruppo di tre aziende di proprietà del dr. Ferdinando Morabito. Innova SpA, Adapta SpA e Demax Spa che oggi occupano più di 1500 persone, in prevalenza operai specializzati. Innova è leader nel settore della ristorazione collettiva, Adapta è una delle aziende più prestigiose nel settore della lavanderia Industriale e processi di sterilizzazione, Demax è una realtà in forte crescita nel settore della logistica integrata. Tutte queste aziende operano presso Ospedali, Scuole, Caserme Militari, Aziende. Il Gruppo Innova offre servizi estremamente eterogenei fra loro, è un gruppo dinamico che fa della qualità e flessibilità i suoi punti di forza. La sede centrale è a Pomezia (RM) ove risiedono le funzioni di staff e le attività produttive principali con tre stabilimenti tecnologicamente all’avanguardia, uno per la ristorazione, uno per la lavanderia industriale e uno per la sterilizzazione. Il centro logistico della Demax risiede invece a Guidonia (RM). Abbiamo intervistato Alessandro Spadaro, Direttore del Personale del Gruppo Innova, sulle politiche di recruiting dei talenti.

 

L’acquisizione dei talenti è un tema strategico per le aziende: gli strumenti tradizionali di recruiting sono sufficienti per selezionare e individuare quelli giusti oppure c’è un’esigenza di rinnovamento?
Il tema dei talenti l’ho sempre trovato discutibile. Francamente è un concetto che personalmente fatico ad accettare. Senz’altro le attività di recruiting oggi sono state trasformate e potenziate dal web e, più in generale, dalle tecnologie. Per quanto mi riguarda, nell’ambito della affascinante attività di ricerca di professionisti, ho sempre cercato di porre attenzione a due aspetti: l’attitudine al cambiamento e alla flessibilità (nel senso ampio del termine), la curiosità e voglia di imparare. Credo che queste attitudini siano sempre state importanti per una organizzazione, per poter usufruire del contributo di persone in grado di accettare un percorso tortuoso e imprevedibile come quello lavorativo all’interno di organizzazioni complesse. Piuttosto di esigenza di rinnovamento degli strumenti di recruiting, credo sia necessario affrontare le esigenze con disponibiltà a concepire ogni progetto in modo “sartoriale”. Credo comunque che ogni proposta “innovativa” sia sempre utile e stimolante.
 

Quali sono i principali strumenti e le principali prassi che utilizzate per la telent acquisition e per fidelizzare le migliori risorse?
Credo che il miglior modo per fidelizzare le risorse sia di stimolarle a fare esperienze ricche e soddisfacenti. Farle sentire parte e partecipi del risultato del gruppo. Piuttosto che di strumenti per la ricerca e selezione di personale, credo sia importante mettere al centro il “passato” delle persone che si vogliono inserire nella propria organizzazione. Il passato di un professionista ne rivela le attitudini, le qualità e le potenzialità, oltre che i limiti. Nella attività di recruiting cerco – per quanto possibile – di conoscere il passato delle persone che sto valutando per inserirle in azienda. Il passato di ognuno di noi è una fonte enorme di informazioni che ci consente di fare valutazioni non superficiali.

 

Si parla molto di millennials e di come la loro specificità e forma mentis stia in qualche modo influenzando non solo le pratiche di recruiting ma anche le modalità di organizzazione del lavoro delle aziende, verso modelli più flessibili dal punto di vista dei tradizionali modelli spazio-tempo. E’ effettivamente così e in che modo le aziende stanno cambiando?
Le aziende sono condizionate e stressate dal business, dal risultato. Questo, talvolta, può determinare un rapporto spazio tempo non più classico. Si guarda poco al futuro e ci si concentra sul presente. Non ho mai amato parlare di generazioni. Per me ci sono bravi e cattivi lavoratori e lavoratori più innovativi di altri. Ma tutto è relativo, dipende dal contesto e dalle situazioni specifiche. Senza dubbio i giovani di oggi come di ieri hanno bisogno di guide solide e di fare esperienze ricche, che li obbligano ad agire in autonomia ed a sviluppare il senso di responsabilità e consapevolezza delle proprie qualità.

 

Scegliere le persone giuste non è sempre facile e quando c’è di mezzo il fattore umano sbagliare è molto facile. Si parla spesso in questo senso di “professionisti del colloquio di lavoro”. Chi sono?
L’errore non è evitabile, ma è anche utile perché si apprende sbagliando. Mi è capitato di sbagliare molte selezioni, non lo nascondo. Ma la mia esperienza mi convince che il modo migliore per limitare l’errore è quello di indagare nel passato per poter prevedere i comportamenti futuri di chi si sta valutando. Comunque sono certo che ottimi lavoratori in una organizzazione si possono rivelare pessimi in altre. Il fattore coinvolgimento, come quello di essere messi nella migliore condizione per dare il meglio di sé, fanno la differenza in positivo e negativo.

 

La strategia di acquisizione di talenti e risorse risente inevitabilmente del target di riferimento. Ci sono delle categorie professionali difficile da trovare e fidelizzare?
Certamente il “timing” è una variabile talvolta importante. Se la ricerca di un professionista di nicchia deve essere fatta in tempi brevi il progetto è complicato e rischia di essere condizionato nel risultato e nella qualità. I giovani, ovvero diciamo fino a 35 anni di età, sono la categoria più “ballerina”. Un giovane almeno su 3 lo perderai, ma non mi sono mai preoccupato più di tanto di questa cosa, anzi la considero salutare, anche quando perdi un giovane valido su cui hai investito. Bisogna accettare positivamente le regole del mercato del lavoro. Semmai mi preoccupo quando non perdo nessuno, perché può venirmi il dubbio di non avere in squadra persone di valore. Bisogna preoccuparsi di offrire esperienze valide e giuste. Se riesci a gestire bene le persone, il rischio di perderle è minimizzato e, se le perdi, è per qualcosa di importante. Mi piace restare in contatto con le persone con cui ho lavorato, continuare a seguirne la carriera, apprezzarne i risultati sulla distanza. Quando una persona che ho assunto nel passato riesce a raggiungere posizioni di alta responsabilità, provo sempre una certa soddisfazione.

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Chi è Alessandro Spadaro – Direttore del personale Gruppo Innova. Inizia a occuparsi di Risorse umane nel 1992 al Gruppo ENI, dove ricopre diversi incarichi sia presso siti industriali in Italia che nella sede centrale di Roma, in particolare partecipa alla fusione fra l’Agip e l’IP con un coinvolgimento mirato alle attività della Logistica. Nel 1998 passa al Gruppo Ferrovie dello Stato presso la Italferr SpA – società di ingegneria e direzione lavori FS – con il ruolo di responsabile gestione del personale e relazioni industriali, partecipa quindi al processo di divisionalizzazione delle Ferrovie che ha visto la Italferr fra le aziende protagoniste di questa trasformazione. Nel 2001 passa alla multinazionale americana del farmaco Pfizer dove, inizialmente, si occupa di Sviluppo del Personale per poi tornare ad occuparsi di Relazioni Industriali ed è coinvolto direttamente nella fusione fra la Pfizer e la Pharmacia Upjohn. Nel 2008 si trasferisce a Torino dove viene assunto dal Gruppo Fiat per lavorare allo “start up” della Fiat Group Purchasing, società costituita per gestire gli acquisti delle società del Gruppo a livello world wide. In questo ambito, oltre a ricoprire il ruolo di responsabile del personale di alcune divisioni, è impegnato nelle relazioni industriali e nella gestione di progetti di sviluppo organizzativo. Nel 2012 passa al Gruppo Innova, importante realtà Multiservizi del comparto pubblico con il ruolo di Direttore del Personale.

di Filippo Di Nardo
Tags: bando e-talenti, Gruppo Innova, recruiting, talent acquisition, talenti

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