Welfare Aziendale

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mercoledì, 29 marzo 2017

NH Hotel Group: la scelta del welfare aziendale per aumentare il potere d’acquisto dei dipendenti

Intervista a Mariangela Pecora, Head of Industrial Relations, Payroll and Compensation di NH Hotel Group.






Mariangela Pecora

Il welfare aziendale si applica sostanzialmente in due modi: con accordo sindacale o tramite scelta unilaterale dell’azienda. Ci sono moltissime grandi aziende che ricorrono alla seconda strada, prescindendo sostanzialmente, dagli incentivi fiscali introdotti nel 2016 e rilanciati dalla Legge di Stabilità 2017. Tra queste aziende c’è NH Hotel Group – Italia, una delle principali catene alberghiere al mondo con circa 400 hotel e 60.000 camere in 30 Paesi tra Europa, America e Africa. In Italia è la catena  leader nel mercato nazionale con 51 alberghi, 7.894 camere e circa 430 sale meeting in 25 città e conta su circa 1.300 collaboratori. Abbiamo sentito Mariangela Pecora, la manager di NH Hotel Group che ha seguito più da vicino i piani di welfare aziendale del Gruppo ce he ci ha spiegato le ragioni di tale scelta.

 

La vostra azienda crede nel welfare? Se si qual è la motivazione di fondo che vi ha spinti ad adottare un piano di welfare aziendale?

Crediamo nel welfare aziendale e abbiamo adottato un piano in questo senso. Tutto è nato quattro anni fa. In un contesto di crisi economica in cui le aziende hanno avuto difficoltà a garantire aumenti salariali abbiamo pensato a strumenti che potessero aumentare il potere d’acquisto dei nostri dipendenti senza gravare sul costo del lavoro. Partendo da questa valutazione l’obiettivo è stato quello di pensare ad un modello di organizzazione del lavoro maggiormente incentrato sui concetti innovativi di people care e work-life balance con lo scopo, inoltre, di aumentare l’engagement dei nostri dipendenti. Queste le motivazioni di fondo che ci hanno spinti ad adottare politiche di welfare, un tema molto sentito da tutti in azienda.  Ci tengo a sottolineare che l’obiettivo non è assolutamente quello di risparmiare sul costo del lavoro perché se coì fosse avremmo certamente puntato su altre leve più efficaci da questo punto di vista. Volevamo dare di qualcosa in più ai dipendenti senza appesantire i costi e il welfare aziendale da questo punto di vista è stata una scelta “naturale”. Siamo partiti da una fase preliminare di test con l’intento di arrivare ad un estensione ed un coinvolgimento molto ampio dei dipendenti.

 

Quali sono i contenuti dei piani e le iniziative di welfare che avete realizzato fino ad oggi?

Utilizziamo una piattaforma tecnologica e automatizzata di welfare aziendale che sostanzialmente prevede un numero ampio di prestazioni e servizi del paniere welfare così come indicati dalla normativa di riferimento. Si va, quindi, dai servizi alla famiglia, come l’acquisto dei libri per i figli dei dipendenti, il pagamento delle rette scolastiche, i viaggi studio all’estero, al rimborso delle prestazioni per badanti, colf, baby sitter, assistenza a persone non autosufficienti, al carrello della spesa e via dicendo. Anche se non ha un conto welfare, inoltre, il dipendente può accedere alla piattaforma per fruire poi delle tante convenzioni stipulate da NH. Inoltre, anche sul piano del welfare organizzativo abbiamo previsto una modalità di gestione degli orari più flessibile in modo da poter gestire con più tranquillità gli orari di lavoro e quella della vita privata. Nello specifico, per esempio, abbiamo abolito “il cartellino” per tutti i dipendenti puntando sul senso di responsabilità di ciascuno e valutando i dipendenti sulla performance e sugli obiettivi e non sulla base di una rigida  griglia di presenza oraria.

 

Quali i vantaggi riscontati in termini di clima aziendale e produttività?

Stiamo tirando le fila proprio in questa fase proprio perché abbiamo appena finito una engagement survey. Generalmente possiamo dire che i risultati sul work-life balance sono molto elevati per ciò che riguarda la parte dell’organizzazione del lavoro flessibile. E’ una valutazione che facciamo ogni due anni e quindi non c’è ancora un dato significativo sull’utilizzo della piattaforma di welfare che abbiamo introdotto l’anno scorso. C’è una misurazione mirata su la correlazione tra l’introduzione di modelli di work-life balance e l’aumento della produttività. Da questo punto di vista abbiamo rilevato un significativo aumento del valore positivo con interessanti riscontri anche sul lato del tasso di assenteismo che è notevolmente diminuito. Molti dipendenti, infatti, si assentano dal lavoro proprio per far fronte e gestire esigenze extra lavorative e familiari. Questo tipo di esigenza riguarda particolarmente le figure lavorative di base meno quelle apicali. L’azienda è stata tra le prime ad aderire ai progetti di Lavoro Agile promossi dal Comune di Milano. Chiaramente dobbiamo tener conto della specificità del mondo degli hotel dove ci sono necessità di presenza imprescindibili. Siamo uno di quei settori in cui la presenza nel luogo di lavoro è fondamentale e quindi non è facile introdurre elementi di Smart working anche se ci stiamo provando. Sui servizi centrali e per le attività di sede, invece, abbiamo le giornate di lavoro agile che sono tre al mese, non abbiamo badge che rilevano orario di ingresso e di uscita perché tutto si basa sulla fiducia sul collaboratore. Abbiamo spostato il controllo di ingresso e uscita dal lavoro alla valutazione della performance lavorativa puntando molto sul concetto di responsabilità dei dipendenti.

 

Com’è stato accolto dai dipendenti? Si è trattato di una scelta unilaterale dell’azienda oppure frutto di un accordo sindacale?

Considerando che il piano è stato introdotto lo scorso anno e che la disponibilità del credito welfare non è stata immediata perché bisognava attendere la valutazione della performance dei dipendenti, i primi riscontri sono positivi.  E’ da circa un mese di fatto che il piano è completamente operativo e possiamo cominciare a fare le prime valutazioni sull’utilizzo. Questa impostazione poteva indebolire il piano, ma nonostante questo abbiamo avuto riscontri positivi. L’89% delle dipendenti che hanno risposto ritengono che il nostro piano risponda ai loro bisogni e  l’85% lo suggerirebbe ai colleghi che ad oggi non ne sono beneficiari. Penso che una volta iniziato ad utilizzarlo ci sarà ancora di più la percezione utilità. Per una sua maggior coerenza rispetto le reali esigenze dei dipendenti prima abbiamo fatto dei focus Group per capire quale era il paniere di servizi e beni di maggior interesse da parte dei nostri dipendenti, poi abbiamo fatto una survey sulla base degli stimoli raccolti e poi abbiamo implementato il piano. Ad onore del vero la popolazione aziendale è talmente variegata che alla fine abbiamo optato per la massima previsione di beni e servizi disponibili.

 

Quali le iniziative per il futuro? Il welfare per voi è scelta strategia nella gestione delle risorse umane?

L’obiettivo è estenderlo ad una più ampia platea dei dipendenti. Rispetto a ciò stiamo valutando la modalità migliore di applicazione generalizzata dei piani di welfare tenendo conto anche del nuovo quadro normativo. La valutazione attiene, infatti, anche la possibilità di procedere unilateralmente o tramite accordo sindacale. Ad oggi le categoria individuate sono divise per ruolo e non per qualifica: sono i direttori di hotel, tutte le figure del servizi centrali, i membri del board, i manager di funzione. L’idea per il futuro è coinvolgere tutti i dipendenti nei piani di welfare.

 

Quanto ha inciso la nuova normativa introdotta nel 2016?

Per noi non molto. Avevamo già fatto dei ragionamenti nel 2014. Ci abbiamo ragionato molto negli anni passati. Tenendo conto che tre anni fa non era così consueto parlare di welfare aziendale abbiamo fatto un interpello all’Agenzia delle Entrate perché legato al piano di incentivo individuale che avevamo in mente. La Legge di Stabilità, ci ha aiutato ma fino ad un certo punto, di fatto eravamo già partiti. Il nostro piano è legato alle performance individuali. Non al premio di produttività collettivo, quindi, ma ad alcuni elementi contenuti nell’MBO. Non abbiamo accordo sindacale in tal senso ma si tratta di una scelta unilaterale dell’azienda. Il piano ha riguardato 200 persone e ogni categoria ha un proprio importo fisso in welfare che scatta a seconda degli obiettivi raggiunti. Abbiamo 4 livelli di valutazione globale della performance individuale che permette di accedere al 100 per cento del conto welfare fino a scalare a seconda degli obiettivi raggiunti. Si tratta di una valutazione qualitativa in base al raggiungimento di indicatori di valutazione quali, ottimo, sufficiente, sotto le aspettative.

 

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Chi è Mariangela Pecora –  Laurea in Giurisprudenza presso l’Università degli Studi di Genova, inizia la sua carriera nel mondo della consulenza del lavoro. Successivamente, si trasferisce a Milano come HR manager presso la catena della GDO a marchio Carrefour proseguendo il suo percorso professionale in DHL Express, dove approfondisce l’area delle Relazioni sindacali e l’HR management. Da 5 anni lavora in NH Hotels in qualità di Head of Industrial relations, Payroll and Compensation. In questo ruolo ha avuto la possibilità di sviluppare progetti trasversali in particolare rivolti al wellbeing dei collaboratori.

di Filippo Di Nardo
Tags: 10 idee smart working, all'ombra del potere, conciliazione vita lavoro, flexible benefit, NH Hotel Group, welfare aziendale

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