Daniela Conti prima di intraprendere il suo percorso professionale frequenta il corso di Laurea in Giurisprudenza presso l’Università degli Studi di Parma dove successivamente si specializza nelle Discipline del Lavoro. Dopo aver consolidato la propria esperienza professionale nell’industria metalmeccanica, prima come consulente presso l’Associazione Industriale Bresciana e poi come HR Manager Europe di una multinazionale americana, approda al settore sanitario. Dal 2008 è Direttore Risorse Umane di Fondazione Poliambulanza, Istituto Ospedaliero multi specialistico d’eccellenza dove, ogni anno, vengono effettuati complessivamente 32.000 ricoveri, 410.000 accessi per attività ambulatoriale e nascono circa 2.700 bambini. Negli ospedali, dove il costo del personale costituisce il principale costo per l’organizzazione, la qualità delle cure percepita dai pazienti è data dalle competenze professionali, dal commitment degli operatori e dalla loro motivazione. Come Direttore Risorse Umane si occupa di realizzare tali condizioni. E’ docente di Diritto del Lavoro ai corsi di Laurea in Infermieristica e al Master per le Funzioni di Coordinamento della Facoltà di Medicina di UNICATT.
Come sta cambiando la figura del direttore del personale rispetto alla rivoluzione epocale che stiamo vivendo nella società, nell’economia e nel mondo del lavoro? Si tratta di un ruolo chiave per gestire questa fase di cambiamento e transizione verso l’era della robotica e dell’intelligenza artificiale? I profondi cambiamenti che il mondo del lavoro sta avendo ormai da alcuni anni hanno richiesto un cambiamento anche nella figura del Direttore del Personale, che oltre a dover continuare ad avere un bagaglio culturale che gli consenta di muoversi nel rispetto delle norme e di cogliere le opportunità in termini di flessibilità e agevolazioni che in alcuni casi prevedono, deve integrare il suo “tools kit” con una profonda conoscenza del business, nel quale opera, nonché strumenti per sviluppare le soft skills, per poter attuare iniziative per mantenere viva la motivazione e implementare percorsi di crescita individuale, che siano in grado di integrare gli obbiettivi aziendali con quelli individuali.
Il tema del benessere in azienda è molto diffuso. Come si realizza in concreto e quali sono le leve da attivare? Io stare bene all’interno del contesto in cui si lavora è un prerequisito per avere una migliore performance lavorativa. Non esiste a mio parere una ricetta da seguire per migliorare il benessere in azienda. Le leve da attivare per essere efficaci devono partire dall’analisi dei bisogni e delle aspettative delle persone che lavorano in un determinato contesto aziendale. Senza attribuire maggiori responsabilità di quelle tipiche di un datore di lavoro, maggiore è il grado di soddisfacimento che quest’ultimo riesce a garantire maggiore sarà il livello di benessere in azienda.
Il welfare aziendale è uno strumento di grande attualità che si sta sviluppando in modo capillare soprattutto negli ultimi anni. Tramite questi strumenti l’azienda ottiene una molteplicità di benefici con ricadute positive anche a livello sociale. Che ne pensa? Sono una sostenitrice del welfare aziendale, strumento dai molteplici effetti positivi, sia a livello di azienda che di territorio nel quale le aziende che attuano i piani di welfare sono inserite. In Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero dal 2008 attuiamo iniziative di work -life balance, che da alcuni anni, sono confluite integrate da altre iniziative in articolati piani di welfare aziendale, che stanno consolidando il senso di appartenenza e la retention.
La dimensione spazio-temporale del lavoro e della sua organizzazione stanno cambiando. Il tempo e il luogo di lavoro sono sempre meno vincolanti, anche se non per tutte le realtà. Parliamo di smart working e di work-life balance. A che punto siamo? Lo smart working costituisce un importante strumento di work life balance, anche se, a mio parere, per non essere emarginante deve essere strutturato in modo tale da consentire un costante collegamento con l’azienda affinché la/lo smart worker sia, e si senta, coinvolto nell’organizzazione. Sia per lo smart working che altre iniziative aziendali in tema di work-life balance, la strada da percorrere è solo all’inizio poiché si tratta di temi all’attenzione di una platea limitata di aziende ancora ristretta. E’ necessario ampliare questa platea facendo conoscere i benefici che le politiche di conciliazione generano anche in termini di redditività delle imprese nelle quali sono state attuate.
Nell’economia della conoscenza le risorse principali su cui investire e che rappresentano un vantaggio competitivo sono i talenti. Alcuni consulenti di McKinsey nel lontano 1997 hanno teorizzato addirittura la “guerra dei talenti” tra le aziende. Oggi parliamo di giovani talenti che appartengono alla generazione dei Millennials ma anche alla Generazione Z. Come si attrae e trattiene un talento e perché è così importante? Le persone e le loro competenze sono inseriti a pieno titolo tra gli asset aziendale. I talenti si attraggono e trattengono proponendo posizioni e costruendo percorsi di crescita che consentano alle persone di poter esprimere il loro potenziale ed avere feed-back positivi e gratificazioni al raggiungimento degli obbiettivi che devono essere concordati con l’azienda.
La robotica e l’intelligenza artificiale stanno progressivamente trasformando l’azienda e il lavoro. In che modo stanno cambiando anche l’attività della funzione HR? Ci sono già diversi ambiti di applicazione come per esempio nella fase di selezione del personale? Si l’intelligenza artificiale sta acquisendo spazio nella selezione del personale consentendo di velocizzare, ad esempio, la fase di screening dei cv, ma non condivido l’idea che possano sostituirsi completamente ad un colloquio di selezione nel quale poter sondare quegli aspetti personali che solitamente ci indirizzano a scegliere un candidato.
L’azienda, a volte, si trova di fronte la necessità di procedere a licenziamenti collettivi. Come si gestisce questa fase critica? Nel mio percorso professionale mi sono trovata in più occasioni a gestire processi di riorganizzazione aziendale che comportavano anche licenziamenti collettivi. Ho sempre gestito questi processi con grande senso di responsabilità, ovvero nella consapevolezza che le scelte che si stavano realizzando avrebbero avuto un impatto sulla vita delle persone coinvolte.
Le relazioni sindacali in questi anni sono molto cambiate. La dimensione aziendale è sempre più importante. Quali sono gli elementi di innovazione che vede o che auspica nelle relazioni industriali? Il dialogo tra datori di lavoro e rappresentanti dei lavoratori è uno strumento fondamentale per affrontare sia le situazioni di difficoltà che di sviluppo aziendale. Auspico un completo affrancamento dagli scemi conflittuali di relazioni industriali ed un maggiore coraggio nel sottoscrivere accordi che pongano le basi per modelli organizzativi innovativi.
Se fosse Ministro del Lavoro quale sarebbe il primo provvedimento che promuoverebbe? Ripristinerei gli incentivi alle aziende che assumono persone a tempo indeterminato e parallelamente renderei più efficaci i controlli sul quelle che fanno dumping non rispettando le norme di diritto del lavoro e gli obblighi previdenziali. In altri termini premierei le aziende che garantiscono rapporti di lavoro gestiti nel rispetto del quadro normativo e agirei con maggiore fermezza nei confronti di coloro che non lo fanno. Infine, una domanda personale. Come e perché si decide, ad un certo punto della propria vita, di diventare direttore del personale? Perché le persone resteranno sempre il cuore dell’azienda