Rossella Seragnoli, bolognese, dopo la laurea in Economia, la specializzazione post laurea come Giurista di Impresa e il conseguimento dell’abilitazione alla professione di Consulente del Lavoro, ha ricoperto ruoli di gestione delle risorse umane in aziende locali e multinazionali come Alfa Wassermann, Guaber, Viro, Crown Aerosols Italia. Oggi Rossella è HR & Organization manager in Titan Italia spa. Già Presidente del Gruppo AIDP Emilia Romagna (2014-2019), oggi è Vicepresidente Nazionale AIDP con delega alla Comunicazione e all’Editoria. Non meno importante è anche moglie e mamma di un brillante teenager.
Titan Italia Spa, parte della divisione ruote agricole Titan Europe ed è leader europeo nella progettazione, sviluppo, produzione e distribuzione di ruote per macchine agricole, trattori, mietitrebbie e attrezzature speciali per l’irrigazione. Titan produce la gamma più ampia di ruote in Europa, per quanto riguarda le dimensioni e lo spessore dei cerchioni, nei suoi impianti di produzione in Italia e in quelli delle sue filiali, Titan France in Normandia e Titan Asia in Turchia.
Come sta cambiando la figura del direttore del personale rispetto alla rivoluzione epocale che stiamo vivendo nella società, nell’economia e nel mondo del lavoro? Si tratta di un ruolo chiave per gestire questa fase di cambiamento e transizione verso l’era della robotica e dell’intelligenza artificiale? Partiamo dicendo che quella di ‘Direttore del Personale’ è una definizione decisamente superata e datata e che molte aziende fortunatamente hanno cambiato la terminologia concentrandosi sulle “Persone”. Credo che la figura di chi opera nella funzione sia cambiata molto perché sempre più si apre al territorio e alla società in cui è inserita l’organizzazione in cui opera: è infatti fondamentale che si faccia portavoce degli interessi o esigenze degli stakeholders locali (scuole, PA, associazioni) e allo stesso tempo diventi una finestra attraverso la quale possano passare le contaminazioni positive verso tutte le funzioni aziendali, assicurando una continua connessione con le novità, i cambiamenti e gli scenari futuri. Sicuramente, nella sua costante funzione di supporto e sviluppo alle persone dell’azienda, chi si occupa di Persone, può farsi promotore di una cultura trasversale del ‘digitale’ e di attività formative che aiutino le persone a capire le potenzialità e opportunità offerte dalla IA nei vari campi.
Il tema del benessere in azienda è molto diffuso. Come si realizza in concreto e quali sono le leve da attivare? Considerare sempre gli aspetti del benessere in ogni attività e decisione presa è importantissimo. Molte delle azioni concrete per migliorare questo aspetto fortunatamente sono anche molto semplici e facili da implementare: si parte dagli aspetti di base del benessere fisico (attenzione all’alimentazione, al ritmo sonno/veglia, alla prevenzione e attenzione alla salute) strettamente connessi anche alla sicurezza sul lavoro considerata in senso ampio, per arrivare al supporto psicologico con gli sportelli di ascolto, all’incentivazione e proposta di attività e interessi culturali e di volontariato, alla attenzione agli spazi condivisi. In passato ho potuto organizzare momenti di informazione e formazione offrendo alle persone la possibilità di confrontarsi con medici, maestri di yoga ed esperti in nutrizione.
Il welfare aziendale è uno strumento di grande attualità che si sta sviluppando in modo capillare soprattutto negli ultimi anni. Tramite questi strumenti l’azienda ottiene una molteplicità di benefici con ricadute positive anche a livello sociale. Che ne pensa? Il welfare è sicuramente uno strumento molto potente, del quale però si fa ancora un uso troppo ridotto prevalentemente per scarsa conoscenza e disinformazione. Tanto rimane ancora da fare per sensibilizzare il sindacato e gli stessi esercenti/gestori di servizi. Nel complesso sono convinta che, soprattutto quando è proposto dopo aver attentamente considerato le reali esigenze dei destinatari, possa davvero trasformarsi in una leva moltiplicatrice positiva, anche per i risultati di performance ed economici dell’azienda.
La dimensione spazio-temporale del lavoro e della sua organizzazione stanno cambiando. Il tempo e il luogo di lavoro sono sempre meno vincolanti, anche se non per tutte le realtà. Parliamo di smart working e di work-life balance. A che punto siamo? Credo che anche per quanto riguarda lo smart working e il work life balance ci sia grande confusione e ancora tanta informazione da dare per avere reale consapevolezza degli obiettivi ottenibili. Qualcuno confonde ancora la cosa per il “lavoro da casa”, in realtà si tratta di un cambiamento radicale del modo di considerare la prestazione lavorativa, privilegiando la condivisione degli obiettivi e valorizzando la fiducia alle persone. Questi due strumenti in realtà sono modi per liberare nuove potenzialità e accrescere la motivazione delle persone e vanno intesi come modo per svolgere la propria attività anche fuori dalle mura aziendali o semplicemente in uffici e con colleghi diversi. Evitare di consumare tempo per gli spostamenti e poterlo quindi dedicare alla famiglia o ad interessi personali ha un innegabile valore che crea un effetto di grande motivazione e “retention”. Certamente per realizzare appieno questi importanti cambiamenti occorre che per primo il management comprenda l’importanza di cambiare approccio, dare fiducia alle persone e trovare un modo di gestire il lavoro dei collaboratori che non passi necessariamente dalla loro presenza fisica in azienda: è un vero cambio di cultura manageriale. Dato inoltre che lo smart working si può concretamente applicare solo a determinate mansioni e difficilmente lo si può prevedere per chi è operativo in produzione nelle aziende manifatturiere, una sfida ulteriore sarà quella di trovare una forma equivalente di revisione delle modalità di prestazione dell’attività lavorativa anche per le persone che sono impegnate in attività da svolgere necessariamente in azienda.
Nell’economia della conoscenza le risorse principali su cui investire e che rappresentano un vantaggio competitivo sono i talenti. Alcuni consulenti di McKinsey nel lontano 1997 hanno teorizzato addirittura la “guerra dei talenti” tra le aziende. Oggi parliamo di giovani talenti che appartengono alla generazione dei Millennials ma anche alla Generazione Z. Come si attrae e trattiene un talento e perché è così importante? Il tema del talento è veramente molto importante: ricordo bene che proprio il congresso AIDP in Emilia Romagna, il primo che ho collaborato ad organizzare che si è tenuto a Cervia nel 2007, aveva come titolo proprio “TALENTI”. In quella occasione era emerso chiaramente come le usuali leve motivazionali (stipendio, carriera) non avevano più appeal per i giovani, che davano valore invece al tempo e alle opportunità di seguire progetti interessanti. Ho avuto modo di approfondire le aspettative e i modi di vedere il lavoro della Z generation con un bel progetto di analisi e proposta di revisione dei processi HR realizzato quando lavoravo in Crown: in quel caso il top management ci aveva chiesto di capire se l’azienda fosse pronta ad attrarre e accogliere i giovani delle nuove generazioni perché aveva capito che proprio da lì passava la sostenibilità futura dell’intera azienda. Questa attenzione alle giovani generazioni non deve però far dimenticare tutte le altre figure in azienda che si trovano in un diverso momento del percorso lavorativo e deve vederci attenti anche a valorizzare il contributo di chi è in azienda da tempo. Ci sono tanti utili strumenti: il reverse mentoring, la tutorship, ecc.
La robotica e l’intelligenza artificiale stanno progressivamente trasformando l’azienda e il lavoro. In che modo stanno cambiando anche l’attività della funzione HR? Ci sono già diversi ambiti di applicazione come per esempio nella fase di selezione del personale? Probabilmente lo sviluppo dell’intelligenza artificiale ci permetterà a brevissimo di fornirci analisi dei dati di cui già disponiamo su varie piattaforme, evidenziando però interrelazioni non previste ed anche di aiutarci a capire la rete di connessioni informali che si creano tra le persone, per intercettare per tempo possibilità di sviluppo o criticità. Credo che il merito più grande dell’introduzione dell’intelligenza artificiale stia nel supportare le attività nei grandi numeri, liberando tempo ed energia per dedicarsi maggiormente alla relazione con le persone e all’ascolto. Devo però dire che questa ‘trasformazione’ non è così scontata: sono ancora molte le aziende, soprattutto grandi e strutturate, nelle quali i colleghi della funzione rimangono con le ‘porte chiuse’ o si nascondo dietro procedure e work flows.
L’azienda, a volte, si trova di fronte la necessità di procedere a licenziamenti collettivi. Come si gestisce questa fase critica? Ho tante volte gestito questo tipo di situazioni: la chiave che ho sempre usato è stata la piena trasparenza e comunicazione riguardo gli obiettivi e le modalità con le rappresentanze sindacali. Inoltre ho ascoltato molto ogni persona ed ho cercato di trasmettere sempre grande rispetto e correttezza, offrendo spesso supporto alla ricollocazione con il mio network personale e coinvolgendo gli enti territoriali che potevano collaborare per ridurre l’impatto sulle famiglie. In alcuni casi addirittura le persone che ho dovuto licenziare sono tornate per ringraziarmi del modo in cui avevo gestito quel momento critico per la loro vita.
Le relazioni sindacali in questi anni sono molto cambiate. La dimensione aziendale è sempre più importante. Quali sono gli elementi di innovazione che vede o che auspica nelle relazioni industriali? Sicuramente lo scenario delle relazioni sindacali è molto variegato e diverso anche a seconda dei vari settori di attività. Sempre più ci si muoverà verso una valorizzazione della contrattazione a livello aziendale a sfavore di quella nazionale, per permettere di tenere più conto delle varie peculiarità dei territori e delle aziende. Quello che auspico per le relazioni industriali in realtà non è un vero e proprio elemento di innovazione: credo che occorra assolutamente tornare ad un importante sforzo di formazione dei rappresentanti sindacali per fornire loro gli strumenti, tecnici e culturali, utili a comprendere meglio i processi aziendali e leggere le tendenze, potendo essere più propositivi e meno in opposizione “a prescindere”.
Se fosse Ministro del Lavoro quale sarebbe il primo provvedimento che promuoverebbe? Credo che il primo sarebbe assolutamente una riforma delle pensioni: vedo purtroppo gli effetti negativi sulle persone che sono costrette a lavorare fino ad una età avanzata, anche in ruoli faticosi o molto stressanti.
Infine, una domanda personale. Come e perché si decide, ad un certo punto della propria vita, di diventare direttore del personale? Credo che si arrivi a lavorare nella funzione non per scelta precisa, ma per sentirsene in qualche modo attirati. Io personalmente sono stata “folgorata” dal Diritto del Lavoro al momento di preparare la tesi di Laurea e ho voluto cominciare dall’amministrazione del personale. Solo successivamente ho capito che ciò che mi motivava e tirava fuori il meglio di me era occuparsi di far crescere le persone e, quindi, l’azienda tutta, attraverso la formazione, la comunicazione, lo sviluppo e il benessere.