Siamo pronti per la Social Organization, ovvero la nuova frontiera dellāorganizzazione aziendale fondata su una rete interna ed esterna di community collaborative? La ricerca, basata sull’opinione dellāarea direttori del personale, curata da Hitrea e OssCom, ha indagato lo stato dellāarte e le aspettative in merito allo sviluppo della Social Organization in Italia e al ruolo chiave della funzione HR come motore di un cambiamento che implica la ridefinizione dei processi tradizionali della funzione nellāottica delle Social HR.
Strumenti e piattaforme collaborativi: lāuso in azienda – Gli strumenti più āsocialā risentono ancora di un ridotto utilizzo nellāambito aziendale a favore di strumenti a carattere organizzativo e produttivo: intranet, calendari condivisi e file sharing. La Intranet, potenzialmente uno strumento 2.0, sembra generare ancora poca mobilitazione sul piano della discussione e generazione di idee. Intranet, calendari condivisi e file sharing, utilizzati in chiave focalizzata e specifica col proprio team di lavoro, coinvolgono poi più aree aziendali e tutta lāazienda ponendosi come strumenti particolarmente utili per favorire la collaborazione interfunzionale e geograficamente distribuita. Accanto ai tre strumenti principalmente messi a disposizione, Skype e LinkedIn possono generare un circolo virtuoso perchĆ© si tratta di strumenti che le persone usano anche personalmente, al di fuori del contesto organizzativo. Sharepoint e Lync risultano essere le piattaforme più utilizzate nelle aziende che hanno partecipato a questa ricerca. Eā, però, interessante notare che il 28% delle aziende non dispone ad oggi di alcuna piattaforma.
Gli strumenti social più utilizzati in azienda risultano essere, la Intranet aziendale per lā80% degli intervistati, seguono i calendari condivisi (77,9%), strumenti online di file sharing (51%), Skype (29,8%), forum (26%), gruppi Linkedin (25%), document versioning online (21,2%), blog 21,2%), wiki (17,3%), gruppi su Facebook (10,6%), gruppi su Whatsapp (9,6%). Sharepoint (39,4%) e Lync (30,8%) risultano essere le piattaforme più utilizzate nelle aziende che hanno partecipato a questa ricerca. Eā, però, interessante notare che il 28% delle aziende non dispone ad oggi di alcuna piattaforma.
In termini di risorse e incentivi capaci di favorire lo sviluppo di strumenti collaborativi ha un ruolo determinante la disponibilitĆ di piattaforme e infrastrutture aziendali, possibilmente di facile utilizzo. Ad esse però si affiancano, in modo significativo, lo stile di comunicazione informale e non gerarchico, e lāambiente aziendale capace di valorizzare partecipazione e collaborazione. Alcuni intervistati hanno sottolineato che, dal momento che la trasformazione in chiave social riguarda la cultura prima della tecnologia, sono stati avviati progetti di cambiamento culturale volti a favorire la partecipazione e la collaborazione anche in situazioni di assenza di piattaforme collaborative.
Strumenti collaborativi: lāuso fuori dallāazienda – Lāuso di strumenti collaborativi fuori dallāazienda ĆØ molto diffuso, vario e frequente.
Lo strumento che risulta essere più utilizzato nella quotidianitĆ ĆØ WhatsApp, seguito da Facebook e LinkedIn.Ā Questi strumenti vengono utilizzati anche per intrattenere relazioni con i colleghi di lavoro ma anche per scambiare informazioni in ambito lavorativo. Tra questi notiamo, ad esempio, LinkedIn (con profili che descrivono più nel dettaglio le competenze, le caratteristiche e le attivitĆ dei colleghi); Twitter, Google+, WhatsApp e Facebook (anchāesso utilizzato per unāattivitĆ informativa e non relazionale). La tendenza, quindi, ĆØ quella di dotarsi proattivamente e in autonomia di alcuni strumenti che lāazienda non mette a disposizione per ricercare e scambiare informazioni in ambito lavorativo.
I principali ostacoli che sāincontrano nella trasformazione in chiave social sono: lāetĆ delle persone, la mancanza di una strategia forte, la burocrazia del sistema, la scarsa partecipazione anche degli HR. Talvolta anche lo spazio fisico ĆØ citato tra i fattori che possono non facilitare lo sviluppo delle conversazioni. Dalle interviste effettuate, emerge la pressochĆ© totale assenza di una governance che guidi la trasformazione e la gestione dei processi interni allāazienda in chiave collaborativa. In alcuni casi esistono linee guida, prevalentemente di tipo restrittivo e fortemente incentrate sul rapporto con lāesterno.
I vantaggi rispetto allāimpatto relativo allāimpiego di strumenti collaborativi, benchĆ© non sempre la trasformazione in chiave social sia prevista nei piani strategici, risulta chiara la percezione di un vantaggio in termini di semplificazione, di diffusione di conoscenze e competenze (ad esempio, come talent scouting interno) e la percezione di un incremento di proattivitĆ , coinvolgimento e integrazione.