Cristina Gobbato รจ dal 2018 Human Relations Director in Continental Italia. Milanese, laureata in Scienze Politiche, รจ approdata in Continental nel 1985 occupandosi inizialmente di logistica. Nel 1988 passa all’Ufficio Personale, dove ricopre incarichi via via crescenti fino a diventare Responsabile Risorse Umane e Servizi Generali nel 1991 e Human Resources Manager nel 2003. Nell’ambito del suo mandato, si occupa della strategia HR, di sviluppo organizzativo, pianificazione delle carriere, programmi di attraction e retention, progetta corsi di formazione per i dipendenti e gestisce la comunicazione interna. Fanno parte della sua area di responsabilitร le funzioni dellโAmministrazione del personale, Recruiting, Employer Branding&Sviluppo e Welfare&Organizzazione aziendale.
Gruppo Continental. Continental sviluppa tecnologie intelligenti per il trasporto di beni e di persone. Produttore internazionale di pneumatici, fornitore automotive e partner industriale, offre soluzioni sostenibili, sicure, confortevoli, personalizzate e convenienti. Il Gruppo con le sue cinque divisioni Chassis&Safety, Interior, Powertrain, Tire e ContiTech, ha generato nel 2018 un volume di affari pari a 44,4 miliardi di euro impiegando oltre 243.000 dipendenti in 60 paesi in tutto il mondo. Continental si colloca tra i leader delle tecnologie di produzione di pneumatici con un’ampia gamma di prodotti per autovetture, veicoli commerciali e due ruote. Grazie ai continui investimenti in ricerca e sviluppo, Continental garantisce un importante contributo alla mobilitร sicura, economica ed ecologicamente efficiente. Il portafoglio della divisione Pneumatici include servizi per il commercio di pneumatici e per le applicazioni per flotte, nonchรฉ sistemi di gestione digitale di pneumatici per veicoli commerciali.
Come sta cambiando la figura del direttore del personale rispetto alla rivoluzione epocale che stiamo vivendo nella societร , nellโeconomia e nel mondo del lavoro? Si tratta di un ruolo chiave per gestire questa fase di cambiamento e transizione verso lโera della robotica e dellโintelligenza artificiale? Il ruolo di direttore del personale deve sempre essere piรน poliedrico e versatile per essere pronto ed anticipare i riflessi che i continui cambiamenti esterni portano allโinterno delle aziende e viceversa saper influire verso lโesterno dellโazienda. Certo questa fase di grandi cambiamenti tecnologici ha forti ripercussioni ma non sono gli unici cambiamenti in atto di cui tenere presente.
Il tema del benessere in azienda รจ molto diffuso. Come si realizza in concreto e quali sono le leve da attivare? Il tema del benessere รจ un must a cui non si puรฒ piรน rinunciare, fa parte del patto tra azienda e collaboratori i quali non si accontentano piรน dellโequazione prestazione=stipendio ma si aspettano anche un clima e dei servizi da parte dellโazienda che li supportino a dare il meglio di sรฉ. Le leve per costruire benessere sono molteplici e non si tratta solo di cose concrete come per esempio piattaforme di flex-benefits, flessibilitร di orari, smart working, assicurazioni, disponibilitร a dare servizi come palestre, maggiordomo etc. La leva piรน importante รจ data dal clima che si respira, dal fatto che non si lavora sotto grande pressione, che la direzione รจ vicina e parla con le persone e ancora dalla trasparenza e dalla disponibilitร ad ascoltare le richieste.
Il welfare aziendale รจ uno strumento di grande attualitร che si sta sviluppando in modo capillare soprattutto negli ultimi anni. Tramite questi strumenti lโazienda ottiene una molteplicitร di benefici con ricadute positive anche a livello sociale. Che ne pensa? Il welfare ha forti correlazioni con il work-life balance e quindi interviene anche fortemente sui lati piรน privati di una persona e spesso della sua famiglia; ci sono dei benefici anche indiretti dati dalla tranquillitร che si trasmette perchรฉ ci โpensaโ lโazienda come ad es. il servizio del mod. 730, il check-up o solo la fornitura del vaccino. Chi vive meglio sul posto di lavoro porta questo benessere anche a casa e tra gli amici.
La dimensione spazio-temporale del lavoro e della sua organizzazione stanno cambiando. Il tempo e il luogo di lavoro sono sempre meno vincolanti, anche se non per tutte le realtร . Parliamo di smart working e di work-life balance. A che punto siamo? Come giร accennavo prima il work-life balance รจ legato al benessere delle persone e diventa sempre piรน importante anche perchรฉ con la dotazione di strumenti aziendali come smartphone, tablet e computer, da una parte si rischia di non staccare mai e dallโaltra da molte opportunitร di organizzare la propria attivitร in modalitร smart. Bisogna quindi instaurare un rapporto di fiducia reciproca tra azienda e persone, dove non si limiti la libertร di queste ultime, ma allo stesso tempo non la si sfrutti. Noi in Continental, ad esempio, abbiamo adottato lo smart-working in modo assolutamente volontario, senza restrizioni o imposizioni di reperibilitร , ma con lโunico vincolo che sia concordato con il responsabile.
Nellโeconomia della conoscenza le risorse principali su cui investire e che rappresentano un vantaggio competitivo sono i talenti. Alcuni consulenti di McKinsey nel lontano 1997 hanno teorizzato addirittura la โguerra dei talentiโ tra le aziende. Oggi parliamo di giovani talenti che appartengono alla generazione dei Millennials ma anche alla Generazione Z. Come si attrae e trattiene un talento e perchรฉ รจ cosรฌ importante? Per noi attrarre in generale le persone, che poi faranno parte della nostra organizzazione, rappresenta una sfida continua; ma dobbiamo ancora lavorare molto sullโEmployer Branding, perchรฉ siamo sicuramente attrattivi come azienda ma ci conoscono solo per il nostro brand e non come azienda in cui si cresce e ci si sviluppa anche umanamente. Il forte senso di appartenenza che contraddistingue chi lavora in Continental รจ per tutti noi un grande motivo di vanto; siamo una grande squadra o meglio ancora una grande famiglia caratterizzata da una struttura organizzativa snella, ma anche una gerarchia piatta: con i suoi pro ed i suoi contro. Se penso ai giovani questo non ci aiuta a far vedere loro delle prospettive di carriera a meno che non vogliano andare allโestero.
La robotica e lโintelligenza artificiale stanno progressivamente trasformando lโazienda e il lavoro. In che modo stanno cambiando anche lโattivitร della funzione HR? Ci sono giร diversi ambiti di applicazione come per esempio nella fase di selezione del personale? Questo ultimo รจ il tema allโordine del giorno per HR ed รจ estremamente interessante, puรฒ supportare molto le ricerche massive o quelle che richiedono presenza sul territorio che perรฒ non sono il nostro caso; io vedo lโintelligenza artificiale molto piรน attuale per la nostra realtร se legata alla formazione, allo sviluppo delle persone e come strumenti avanzati di HR per la gestione dei dati.
Lโazienda, a volte, si trova di fronte la necessitร di procedere a licenziamenti collettivi. Come si gestisce questa fase critica? Per fortuna non abbiamo queste necessitร al momento; ho vissuto questa esperienza in Continental parecchi anni fa e ciรฒ che ho imparato รจ che la chiarezza delle informazioni, lโessere vicini alle persone, incontrarle spesso collettivamente ed individualmente, ed investire su di loro รจ lโapproccio che paga di piรน.
Le relazioni sindacali in questi anni sono molto cambiate. La dimensione aziendale รจ sempre piรน importante. Quali sono gli elementi di innovazione che vede o che auspica nelle relazioni industriali? Un grande elemento innovativo per lโItalia sarebbe quello di non pensare sempre allโazienda come controparte ma come partner nellโobiettivo di creare o mantenere le persone in attivitร , parlare dei loro interessi, della loro impiegabilitร e non del โposto di lavoroโ che diventa sempre piรน volatile e incerto, visti i veloci cambiamenti tecnologici, economici, sociali e di gusti personali. Qualche timido passo in questa direzione cโรจ e la contrattazione per il Welfare ed i premi di produttivitร hanno aiutato in questo orientamento.
Se fosse Ministro del Lavoro quale sarebbe il primo provvedimento che promuoverebbe? In favore dei lavoratori, defiscalizzerei ulteriormente il welfare cosรฌ da diminuire il costo aziendale e migliorare i benefit a loro favore. Mentre per le persone che sono sul mercato del lavoro, sicuramente rinforzerei le politiche attive del lavoro (formazione spendibile sul mercato per esempio) i cui risultati sono scarsi, laddove gli ammortizzatori sociali sono importanti ma devono essere molto controllati per evitare sprechi.
Infine, una domanda personale. Come e perchรฉ si decide, ad un certo punto della propria vita, di diventare direttore del personale? Per quanto mi riguarda non cโรจ stata una decisione se prendere o meno questo incarico, sono cresciuta in azienda e nel ruolo; la componente personale รจ importante, la passione per ciรฒ che faccio, il contatto continuo con la vita delle persone, lโinteresse per tutte le materie che tocco (diritto, economia, psicologia solo per citarne alcune). Con lโesperienza e la complessitร sempre piรน crescente, apprezzo la poliedricitร del ruolo, il continuo contatto col business e con il mondo esterno: le istituzioni, le associazioni, gli altri colleghi HR che mi stimolano continuamente a crescere e voler fare meglio per le persone di cui mi sento responsabile.