Maurizio Moretti vanta oltre 30 anni di esperienza nella Funzione Risorse Umane, in realtร industriali/commerciali di medio-grandi dimensioni, ricoprendo il ruolo di Responsabile delle Risorse Umane, prima in Sasib spa (macchine automatiche per il mercato del tabacco), poi in Bredamenarinibus spa (Gruppo Finmeccanica โ Automotive costruzione autobus) e ora in Roadhouse Spa (gruppo Cremonini โ Ristorazione Commerciale). La filosofia personale e professionale di Maurizio รจ chiara: โLe persone al centroโ.
Roadhouse รจ una catena di steakhouse di origine statunitense, approdata in Italia nel 2001 grazie al Gruppo Cremonini, e che oggi conta 151 locali e oltre 3400 dipendenti. Specializzata nella preparazione di carni bovine rigorosamente cucinate a vista, propone una selezione dei migliori tagli allโinterno di un menรน in costante evoluzione che comprende burgers, sandwiches e salads.
Come sta cambiando la figura del direttore del personale rispetto alla rivoluzione epocale che stiamo vivendo nella societร , nellโeconomia e nel mondo del lavoro? Si tratta di un ruolo chiave per gestire questa fase di cambiamento e transizione verso lโera della robotica e dellโintelligenza artificiale? Cโera una volta il โCapo del personaleโ. Un poโ controllore e custode della disciplina, regista contabile e longa manus del โpadroneโ, minuzioso amministratore e temuto tagliatore dei costi. Sembra preistoria. Perchรฉ oggi piรน che mai la figura dellโHR รจ quella che si รจ piรน radicalmente trasformata allโinterno delle organizzazioni, a partire dal nome, per arrivare a una complessitร di ruoli e competenze che identificano lโHR Manager come cruciale agente del cambiamento. Tutto ciรฒ รจ sicuramente vero, ma secondo me lโHR, oggi come ieri, non deve mai prescindere la suo vero e proprio core business che รจโla personaโ in quanto oggetto di considerazione nell’ambito dei rapporti della vita sociale/professionale. Tecnologia e robotica non potranno mai sostituire il rapporto umano, il confronto, il farsi carico delle emozioni. Io proporrei persino di cambiare ancora il job title dellโHR definendolo โResponsabile delle Personeโ.
Il tema del benessere in azienda รจ molto diffuso. Come si realizza in concreto e quali sono le leve da attivare? Eโ direttamente collegato a quello che dicevo prima, il benessere in azienda รจ tanto piรน sentito dalle persone quanto รจ alta lโattenzione dellโazienda verso di loro. In unโepoca in cui le persone non sono mai totalmente soddisfatte per quello che hanno, รจ importante che le aziende creino un clima aziendale favorevole al benessere dei collaboratori. In America รจ diffusa la figura del Chef Happiness Officer, noi non dobbiamo arrivare a tanto, serve solo una semplice attitudine che secondo me si รจ un poโ persa…ascoltare!
Il welfare aziendale รจ uno strumento di grande attualitร che si sta sviluppando in modo capillare soprattutto negli ultimi anni. Tramite questi strumenti lโazienda ottiene una molteplicitร di benefici con ricadute positive anche a livello sociale. Che ne pensa?ย Concordo. Il welfare aziendale รจ uno strumento prezioso per migliorare il clima lavorativo e ilย benessere delle persone. ร in grado di trattenere i talenti e attrarne di nuovi, facendo leva su benefici significativi, non solo dal punto di vista economico/fiscale, ma anche al fine di conciliare il lavoro con la vita privata.

La dimensione spazio-temporale del lavoro e della sua organizzazione stanno cambiando. Il tempo e il luogo di lavoro sono sempre meno vincolanti, anche se non per tutte le realtร . Parliamo di smart working e di work-life balance. A che punto siamo? Work in progress. Lo Smart Working non รจ una semplice iniziativa di work-life balance per le persone: si innesca in un percorso di profondo cambiamento culturale e richiede unโevoluzione dei modelli organizzativi aziendali. Eโ a tutti gli effetti una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilitร e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte, si spera, di una maggiore responsabilizzazione sui risultati. Per questo va gestita con attenzione, evitando lโanarchia.
Nellโeconomia della conoscenza le risorse principali su cui investire e che rappresentano un vantaggio competitivo sono i talenti. Alcuni consulenti di McKinsey nel lontano 1997 hanno teorizzato addirittura la โguerra dei talentiโ tra le aziende. Oggi parliamo di giovani talenti che appartengono alla generazione dei Millennials ma anche alla Generazione Z. Come si attrae e trattiene un talento e perchรฉ รจ cosรฌ importante? Lavoro in un Azienda di oltre 3500 dipendenti la cui etร media รจ di 26 anni e dove oltre il 50% delle persone ha meno di 24 anni. Generazione Y e Z sono il nostro target. Eโ un vero e proprio problema culturale e comunicativo. Sono figli delle nuove tecnologie, sempre connessi, rapidi piรน che accurati, multitasking. Ma sono anche estremamente fragili. Hanno un continuo bisogno di feedback, di attenzione, di rassicurazioni. Ma restano sempre persone. Ed esiste un unico segreto per ingaggiare le persone: ascoltarle (mi ripeto lo so ma sono fissato!).
La robotica e lโintelligenza artificiale stanno progressivamente trasformando lโazienda e il lavoro. In che modo stanno cambiando anche lโattivitร della funzione HR? Ci sono giร diversi ambiti di applicazione come per esempio nella fase di selezione del personale? Aborro lโuso dellโintelligenza artificiale nel processo di selezione del personale, non la utilizzerรฒ mai. Per me I processi di HR che devono essere influenzati dalle nuove tecnologie rimangono i classici (sistemi informativi gestionali, analisi costi, payroll). Per il resto preferisco lasciare spazio alla creativitร e allโintelligenza โumanaโ.
Lโazienda, a volte, si trova di fronte la necessitร di procedere a licenziamenti collettivi. Come si gestisce questa fase critica? Con onestร e franchezza. Eโ un momento delicato ma bisogna sempre pensare che dietro ad un numero di esuberi ci sono delle persone. Occorre dedicare loro del tempo, ingaggiando anche la controparte sindacale.
Le relazioni sindacali in questi anni sono molto cambiate. La dimensione aziendale รจ sempre piรน importante. Quali sono gli elementi di innovazione che vede o che auspica nelle relazioni industriali?ย Oggi l’assetto delle relazioni sindacali non รจ piรน quello scaturito dagli anni 70 in poi (decisiva in questo senso anche la forte spinta alla disintermediazione degli ultimi governi). La fabbrica fordista cosรฌ come l’abbiamo conosciuta di fatto non esiste piรน in termini organizzativi. Il perno del sistema produttivo si รจ spostato verso la fabbrica diffusa e la frammentazione del lavoro ha fatto perdere centralitร all’operaio di massa della grande fabbrica. Penso che sia il sindacato che deve evolversi se vuole mantenere un ruolo attivo e deve proporsi come interlocutore di interessi diversi. Deve cioรจ spostare la sua attenzione dal lavoratore in senso stretto al lavoro nelle sue molteplici sfaccettature.

Se fosse Ministro del Lavoro quale sarebbe il primo provvedimento che promuoverebbe? Sarebbero tanti. Mi limito. Abolizione Quoto 100 e Reddito di cittadinanza e focalizzerei le stesse risorse verso un innalzamento dei redditi degli incapienti incredibilmente esclusi da tutti i benefici fiscali fin qui introdotti (Bonus Renzi per intenderci). Revisione delle norme sui tempi determinati elevando a 24 mesi il limite massimo senza causale.
Infine, una domanda personale. Come e perchรฉ si decide, ad un certo punto della propria vita, di diventare direttore del personale? Personalmente non lโho deciso, mi รจ capitato. Uscito dalla scuola mi ha chiamato un azienda proponendomi un lavoro allโufficio personale. Io non sapevo cosa aspettarmi. Ho iniziato ed รจ stato amore a prima vista. Per me non esiste lavoro migliore di questo.