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La morte è quel silenzio che cade all’improvviso nella vita di chi “parte” e in quella di chi resta. Un dolore sordo e intimo che si fa realtà quando ciò che si vorrebbe, è svegliarsi da un brutto sogno facendo finta sia solo uno scherzo del nostro inconscio. Ed invece è lì presente, incapace di consolare la nostra anima ferita, feroce nel portarsi via tutto e veloce da non darci il tempo di capire e accettare tutto quello che d’improvviso svanisce dalla nostra vita.

Non è così difficile capire il sentimento che in questo momento sta vivendo John Travolta che, con un post su Instagram, ha annunciato la morte di sua moglie Kelly, scomparsa questa notte con un cancro al seno. Un male che non lascia scampo e che perseguita l’attore come fosse una maledizione. Anche la sua ex compagna, Diana Hyland, morì nel 1977 con un cancro al seno all’età di 41 anni.

Oggi il dolore colpisce ancora una volta il protagonista della febbre del sabato sera, che con un post su Instagram annuncia la morte di sua moglie. «È con cuore molto pesante che vi informo che la mia bellissima moglie Kelly ha perso la sua battaglia di due anni contro il cancro al seno. (…) Ha combattuto una coraggiosa lotta con l’amore e il sostegno di tante persone. La mia famiglia e io saremo per sempre grati ai dottori e infermieri che l’hanno aiutata, così come i suoi molti amici e le persone care che sono state al suo fianco. L’amore e la vita di Kelly saranno sempre ricordati. Mi prenderò un po’ di tempo per stare con i miei figli che hanno perso la madre, quindi perdonatemi in anticipo se non ci sentiremo per un po’. Ma sappiate che sentirò il vostro amore nelle settimane e nei mesi a venire. Tutto il mio amore».
I due attori si conobbero sul set del film The Experts nel 1989 e da quel momento decisero di condividere il resto della vita insieme sposandosi nel 1991. Da questo amore nacquero tre figli, Jett, nato nel 1992 e morto a 16 anni a causa un attacco epilettico mentre erano in vacanza alle Bahamas, Ella Bleu (nata nel 2000) e Benjamin (2010).

Anche la figlia Ella su Instagram ha condiviso un pensiero per sua madre: “Non ho mai incontrato nessuno coraggioso, forte, bello e amorevole come te. Chiunque abbia avuto la fortuna di conoscerti o di essere mai stato in tua presenza, concorderà sul fatto che hai un bagliore e una luce che non smette mai di brillare e che rende immediatamente felice chiunque ti circonda. Grazie per essermi stata sempre vicina. Grazie per il tuo amore. Grazie per il tuo aiuto e grazie per aver reso questo mondo un posto migliore. Hai reso la vita così bella e so che continuerai a farlo sempre. Ti voglio tanto bene mamma”.

Perdere qualcuno che si ama è la prova più difficile da superare: “Dite ogni giorno alle persone a cui tenete che le amate. Non date nulla per scontato. Vale la pena vivere la vita”. Queste le parole dell’attore in occasione dell’anniversario della morte di suo figlio Jett, un insegnamento che bisognerebbe ricordare sempre.

Le organizzazioni sono, secondo Barnard, il gradino più avanzato raggiunto sinora dall’evoluzione del genere umano. E’ la più potente tecnologia (sociale) che l’uomo ha creato. Tuttavia, l’analisi sviluppata da Luca Solari nella su ultimo saggio Freedom Management edito da Franco Angeli, è fortemente critica rispetto al fatto che le organizzazioni sono rimaste più o meno le stesse per troppi anni e mostrano i segni di un’incapacità di evolvere radicalmente. Nel testo Solari esordisce così: “Mi sono occupato di organizzazioni per quasi trent’anni e questo libro è un modo per affrontare un’inquietudine che mi accompagna e che prende la forma di tre domande: Come possiamo usare questi meravigliosi strumenti di cooperazione e nel contempo promuovere il valore della libertà individuale? Come possiamo raccogliere i frutti di queste forme elaborate di collaborazione senza trasformarle in istituzioni che esercitano forti vincoli sui nostri desideri e sulle nostre ambizioni? Come possiamo realmente mettere le organizzazioni al servizio delle persone e non il contrario? Solari è uno dei massimi esperti di organizzazioni in Italia, autore di numerosi saggi ed un punto di riferimento nel dibattito intorno alle evoluzioni e al futuro dell’organizzazione del lavoro. In questa intervista ci spiega le ragioni di fondo insite nella sua ultima opera. Da leggere. 

Il titolo e il sottotitolo del libro sono chiaramente evocativi di due valori di fondo che hanno ispirato il tuo lavoro e il tuo pensiero: libertà e individuo. Perché il futuro delle organizzazioni dovrebbe fondarsi su questi due valori? 

Come sosteneva Chester Barnard, un manager che negli anni ’30 del secolo scorso ci ha regalato un libro pieno di ispirazione, le organizzazioni sono strumenti che ci hanno dato un vantaggio evolutivo consentendoci di raggiungere obiettivi inimmaginabili. Nella loro evoluzione però abbiamo un po’ perso il controllo e a volte sono le organizzazioni che rendono le persone strumenti invece che il contrario. In un contesto nel quale diventa essenziale saper innovare e adattarsi in modo flessibile alle esigenze dei propri clienti (e più in generale stakeholder), le organizzazioni faticano perché sono pensate per rendere tutto prevedibile e per garantire il controllo e la linearità delle decisioni. Nella realtà, è esperienza comune che la soluzione davanti all’impasse organizzativa è sempre nell’interpretazione del singolo, sia il ribelle, sia il coscienzioso come nel caso dell’anestesista che ha rivelato che il covid-19 era già tra noi andando contro le procedure stabilite.  Ma allora perché non assumere proprio l’individuo e il potere della sua libertà come nuovo paradigma per organizzarsi? Chi inizierà a farlo prima godrà di grandi vantaggi nei prossimi anni. 

Il tema di fondo che affronti è il rapporto tra potenza delle organizzazioni e libertà degli individui. Rispetto al tema scrivi nel libro: “Ho scoperto una linea rossa nei miei studi e nei miei interessi”. Di cosa si tratta?

La linea rossa è proprio nella relazione che intercorre tra la centralità dell’individuo e della sua libertà e i processi evolutivi che ci hanno insegnato come la generazione di varietà è sempre preferibile rispetto alla rigidità di molte imprese. Quando guardo a molte organizzazioni ho la stessa sensazione di chi guardava gli ultimi esemplari di Dodo; certo oggi sono tante, possono illudersi che non toccherà a loro, ma gli studi dell’evoluzione delle organizzazioni sono molto chiari: solo chi saprà generare varietà ha davanti a sé un futuro. E ad oggi l’unico generatore di varietà è come intuì Schumpeter il cervello dell’uomo quando è libero.

Il cambiamento di cui parli rispetto alle organizzazioni, strumenti potentissimi per usare le tue parole, è radicale. In sostanza non dobbiamo solo aggiornare e rivedere la strumentazione organizzativa ma anche, e forse soprattutto, il significato delle azioni organizzative. Cosa intendi? 

Siamo alle soglie di un salto di archetipo organizzativo come discuto nel dettaglio nel libro. È questo salto che sta alla base delle prime sperimentazioni come l’agile organization o lo smart working. Solo che come tutti i salti richiede tempo per consolidarsi e ci sarà sempre qualcuno che ci dirà che non funziona. È come con le prima autovetture che facevano fatica a circolare dove arrivavano invece facilmente le carrozze con i cavalli. Poi abbiamo realizzato le strade e una pluralità di altri adattamenti e la superiorità tecnica della nuova soluzione non ha più avuto rivali. L’archetipo tradizionale che nasce a inizio ‘900 ha privilegiato la standardizzazione e il controllo, quello nuovo si fonda su innovazione e libertà. Faticherà all’inizio, ma appena ci saranno le condizioni non ho dubbi su chi prevarrà.

Le organizzazioni sono la più potente tecnologia sociale mai creata, ma allo stesso tempo ci dominano e non sono nelle mani dei manager. In che senso i manager non le governerebbero ma verrebbero governati? 

Viviamo un’illusione abilmente rafforzata dalle scuole di management dell’onnipotenza del decisore, il manager o meglio il leader. Poi quando le luci si spengono anche nelle aule di quelle stesse scuole di management le conversazioni sono dominate dal realismo di un’impotenza diffusa. Siamo imbrigliati dentro i vincoli dei processi organizzativi e in balia del funzionamento a corrente alternata dei processi di delega. Francamente, mi chiedo come si faccia a credere che la performance del mio gestore di banca dipenda davvero dalle decisioni del CEO. O meglio, in un certo senso sì, ma solo per l’impatto negativo che può avere quando come spesso accade sfoglia il suo libro dei sogni in pubblico.

Quali le ragioni dell’incapacità di evoluzione radicale delle organizzazioni rispetto ad un modello che si è consolidato in questi anni e che consideri obsoleto?  

Un po’ lo accennavo prima. Come illustra abilmente Roberts ne L’impresa moderna il salto di paradigma richiede che tanti cambiamenti si allineino sia dentro sia fuori dall’organizzazione. Fintanto che questo non accade il rischio è che la nuova organizzazione performi peggio di quella esistente dando ragione sulla carta ai resistenti. Ci vuole qui sì un management coraggioso per superare gli ostacoli della prima fase. Un po’ come nel calcio. Non si crea una squadra vincente al primo giro. Addirittura si rischia di peggiorare inizialmente. Credo che un esempio interessante sia il Liverpool di Jurgen Klopp, un modello di leader e manager coraggioso e resiliente, non a caso legato ad una vita non sempre facile a differenza di quella di molti leader di azienda.

Il tema del cambiamento si scontra con molte dinamiche opposte. Non è mai facile cambiare ma la storia dell’umanità è anche fatta di grandi  e periodiche fratture tra vecchio e nuovo. Siamo, a tuo, avviso, nel periodo storico giusto per avviare la rivoluzione copernicana che descrivi nel libro? 

Ti dirò di più. Lo siamo in particolare in Italia se avremo il coraggio di fare un salto un po’ nel buio. Ti do due ragioni. La prima è che chiaramente l’Italia è uscita con le ossa malconce da questa prima stagione organizzativa perché la disciplina e la standardizzazione sembra proprio che da noi siano difficili da mantenere. Quindi abbiamo l’occasione per saltare più velocemente degli altri nel futuro. La seconda è che intorno a noi si sente parlare di organizzazioni basate sulla humanocracy o sociocracy e di neo-umanesimo. Noi siamo stati la culla non a caso del primo umanesimo storico e forse abbiamo ancora da qualche parte delle risorse culturali e cognitive in tal senso da riattivare. La vera domanda quindi è se abbiamo attori in grado di scatenare questa transizione. Io credo di sì. Peccato però che non siano (quasi) mai nelle posizioni di chi dovrà decidere né nel paese né nelle sue imprese.